De Caluwé zegt: Geeldrukdenken is gebaseerd op sociopolitieke opvattingen over organisaties, waarbij belangen, conflicten en macht een belangrijke rol spelen (zie o.a. Morgan, 1986; Greiner en Schein, 1988; Hanson 1996; Pfeffer, 1981).
Als het lukt de neuzen in dezelfde richting te krijgen, dan betekent dit al een verandering. Draagvlak vinden voor beleid is het bijeenbrengen van belangen, machtsvorming en het oplossen of uitonderhandelen van tegenstrijdigheden of conflicten. Afstemming van het beleidsplan van de veiligheidsregio is een voorbeeld van geeldrukdenken.
Politieke manier van veranderen
Uitvoeren van beleid vraagt niet om een eenmalige actie. De verzamelde belangen horen bij de partijen achter de belangen. Tot het moment dat het doel bereikt is, moeten de partijen het idee blijven steunen, ook als deelnemers zelf verandering ondergaan. De Wet veiligheidsregio’s bepaalt dat er veel verschillende partijen samen dienen te werken aan het behouden of herstellen van de veiligheid in een regio.
De afspraken die niet blauw zijn, lokken mogelijk geel uit
Verandering wordt bij geeldrukdenken bereikt door doelen te stellen en daarmee het beleid te bepalen. Voor de verandering (de aanpassing van het beleid) moet draagvlak gecreëerd worden. Dit kan door win-win-situaties te creëren en door politiek spel, machtsspel en onderhandelen. De Wet veiligheidsregio’s kent mooie praktijkvoorbeelden van geeldrukdenken.
Voorbeeld van geeldruk en de Wet veiligheidsregio’s:
De veiligheidsregio’s moeten een beleidsplan opstellen. In het beleidsplan staat o.a.:
- een beschrijving van de beoogde operationele prestaties van de diensten en organisaties van de veiligheidsregio, de politie en van de gemeenten
- een uitwerking vastgestelde landelijke doelstellingen
- een informatieparagraaf waarin een beschrijving wordt gegeven van de informatievoorziening binnen en tussen de veiligheidsregio, de politie en de gemeenten
- een oefenbeleidsplan;
- een beschrijving van de niet-wettelijke adviesfunctie
- de voor de brandweer geldende opkomsttijden en een beschrijving van de voorzieningen en maatregelen, noodzakelijk voor de brandweer om daaraan te voldoen.
Voor alle bovengenoemde punten is afstemming met de betrokken organisaties nodig. De inwerkingtreding van de nieuwe wet is een typisch voorbeeld van verandering. De organisaties hebben een gezamenlijke opdracht, maar hebben enige vrijheid als het gaat om de invulling. De neuzen staan dus redelijk dezelfde kant op, maar de belangen van de organisaties zijn niet gelijk. De strijd om de macht kan hierdoor tot doel verheven worden, hetgeen perfect beantwoordt aan geeldrukdenken. Machtstrijd of bureaupolitiek is context dynamisch (namelijk sociopolitiek bepaald).
Op 20 mei 2010 organiseerde het Blomberg Instituut “De dag van de veiligheidsregio”. In het verslag van de dag staat een mooie voorbeeld van hoe organisaties met een blauwe organisatiecultuur de geboden ruimte ervaren.
De directeuren van de veiligheidsregio’s beklaagden zich over machtstrijd, zoals Peter van Zunderd, directeur veiligheidsregio Midden- en West-Brabant: De structuren staan in de veiligheidsregio’s, maar het zijn wel 25 verschillende.
Tot goede afspraken komen vereist politieke vaardigheden en het kunnen omgaan met een complex belangenveld. Communicatie, onderhandelen, werken met derde-partij (onafhankelijke) strategieën zijn veel gebruikte interventies.
Soort veranderingstraject
De uitkomst van de verandering is doorgaans lastig te voorspellen omdat deze afhankelijk is van de (mogelijk wisselende) macht en invloed van groepen/partijen. Omdat de inwerkingtreding van de Wet veiligheidsregio’s vooral een blauwdruktraject is, zal het de uitkomst van de geeldruktrajecten die eromheen plaatsvinden doorgaans positief zijn. Als het geeldruktraject niet aan het blauwdruktraject zou hangen, dan zou de situatie er heel anders uitzien. Geeldrukdenken is moeilijk te structureren en te plannen. Het creëren van een “onderhandelingsarena”, waarin de belanghebbenden zijn vertegenwoordigd, is een veelgebruikt middel. Net als het aanstellen van een onafhankelijke derde partij. Specifieke spelregels kunnen worden afgesproken. Zorgvuldig moet worden omgegaan met eventuele “achterbannen”.
Het dominante denken van de veranderaar is: houd rekening met het conglomeraat van belangen, partijen en actoren!
Zie ook
- Crisisbeheersing en veranderen
- Veranderen: Vijf kleuren, vijf betekenissen
- Blauwdrukdenken
- Rooddrukdenken
- Groendrukdenken
- Witdrukdenken
- Veranderingsstrategieën en benaderingen