De veranderaar wil bij groendrukdenken medewerkers laten veranderen door zich te laten realiseren wat ze niet goed doen. Verbetering door opleiding. Een hedendaagse toepassing die hier goed op aansluit is een 23 dingen cursus zoals bij de politie Utrecht.
Het resultaat van de verandering van een groendruktraject laat zich lastig voorspellen. De verandering is afhankelijk van hoe de mensen leren. Dat heeft niet alleen te maken met hoe goed mensen kunnen leren. De aangeboden stof, de manier van aanbieden van stof en de inzet van mensen zijn ook van invloed.
De medewerkers leren, een verrijking voor de organisatie
Groendrukdenken heeft veel te maken met onbedoelde verandering. Zowel object (de te veranderen mensen) als subject (de veranderaar) moeten tijdens het traject relativeren en bijstellen. Sommige ontwikkelingen gaan zo snel, dat de medewerkers opnieuw flink achterlopen als ze bijgeschoold zijn. Om die reden monitort de organisatie in een groendruktraject niet zozeer om bij te sturen, maar om het vervolg van het traject in te kunnen zetten. De bijscholing van de medewerkers is daarom deels het leren van de organisatie.
Uitdaging = motivatie
Het is niet mogelijk de kennis van een groep medewerkers gedwongen naar een hoger niveau te brengen: efficiëncy wordt pas bereikt als mensen gemotiveerd zijn om te leren. Lees ook de pagina over Action learning op Wikipedia (engels).
De bovenstaande video is bedoeld om de vermarkting van action learning te tonen. Begrijpelijk, maar niet positief.
Top down is geen voorwaarde voor groendrukdenken
In tegenstelling tot wat de leadership Action learningcursussen willen doen geloven, is action learning geen absolute voorwaarde voor verandering middels groendrukdenken. De motor binnen een organisatie achter groendrukdenken kan zich binnen alle lagen van de organisatie bevinden. Een mooi voorbeeld hiervan is te vinden bij de politie, waar diverse initiatieven op het gebied van social media plaatsvinden. Om de medewerkers van de politie bij te spijkeren startte in Utrecht een e-learning initiatief genaamd 23 Politiedingen. Dit initiatief verspreid zich nu door het hele land en vindt vaak plaats op verzoek van de medewerkers.
De Caluwé over groendrukdenken
- Oorsprong
Groendrukdenken komt vanuit de action-learning theorieën (zie o.a. Kolb et al, 1991; Argyris en Schön, 1978). Het heeft een grote vlucht genomen in het gedachtengoed van de lerende organisatie (Senge, 1990; Swieringa en Wierdsma, 1990). Veranderen en leren zijn conceptueel sterk gekoppeld (o.a. de Caluwé, 1997). - Tijdsduur
Het veranderingstraject kost veel tijd: het is aanleren en afleren en vallen en opstaan. Subject (veranderaar) en object (slachtoffers) kunnen verschillende personen zijn, maar ze interacteren zeer veel. Ze kunnen van rol wisselen, de veranderaar leert ook! - Sturing
Het management van de verandering is zeer beperkt. Motiveren, betekenisgeving, leren in de breedste zin van het woord zijn veel gebruikte interventies. Een (normatief) reëducatieve strategie is effectief. - Denken van de veranderaar
Het dominante denken van de veranderaar is: mensen motiveren om te willen leren met elkaar en van elkaar teneinde permanent lerende groepen te krijgen.